跨境电商创业,怎么组建团队,设置股权架构?

跨境电商创业,怎么组建团队,设置股权架构?股权架构不是小问题。第一次创业总是感性的,天真的认为创业就是赚钱分钱,其实第一次创业的人往往不到赚钱的时候就散伙了。散伙的原因有很多,比如性格不能互补,能力不能互补……这些都是显性的原因,只要你不差劲的离谱,合伙人不会跟你“分手”的。导致散伙的最主要原因是隐性的,即股权架构的不合理

一、股权架构并不简单

第一次创业的人因为经验不足,认识不到股权架构不合理的危害性,所以不主动去了解,也不会主动制定。这会导致问题接二连三的出现,让你措手不及,等你意识到了问题的出现,那时你们的团队离解散也就不远了。

二、股权和分红

首先,股权不仅是分红比例,而且是掌权比例,它涉及到人类最敏感的两个话题:财富与权利。这个权利越大的人就越能控制团队的方向,包括日常生活中一些小事的决策。而财富直接关系到将来你能分多少钱,如果一个团队不把这些事说清,等于埋了一颗定时炸弹,爆炸只是时间问题。

曾经碰到一个案例,花了半年组建团队,天天翘课放弃文凭东奔西跑拉投资人,因为没钱给成员发工资所以承诺给他们股权,具体多少也没说,发起人信誓旦旦的对他们说只要网站上线就能拉来投资。有一天投资意向终于来了,接到一个路演机构的电话,说有投资人愿意出三百万美元,团队当时炸开了锅。然而这却是一个死亡电话,没错,团队每个成员都开始争夺股权,然后就没然后了。

这次经历给了我们一个经验:合伙人之所以是合伙人,是因为合伙人永远把自身利益放第一位,其次才是你们之间的感情。合伙人之间的感情有多脆弱?它可以让两个亲兄弟拔刀相向,这也是发生在我身边的事。所以合伙时不要把心思放在经营你们之间的情感,你只需让他看到他能获得哪些利益就行了,注意:是让他看到,而不是承诺,用白纸黑字写出来,然后按手印。

三、制定符合你们团队的协议书

合伙之前必须先小人后君子,约法三章,按契约办事。也就是合伙人制度,但现在有个现状:这是个屌丝创业风起云涌的时代,比如几个大学生做个网站,他们不可能一下先开个公司出来,往往是先运营,开公司是后来的事了,那就不涉及到正规的流程,比如签合伙人协议书,那就要你们团队自己制作了,谁负责哪块,占股比例,期权池,稀释方法,退出机制等,一定要分条明细,签字画押。不要觉得不好意思,把团队气氛弄得挺严肃,等你们解散那天你就知道什么是真正的严肃了。另外,自己制定的合伙人制度比较灵活,可以最优化的考虑到每个人,比官方可靠。比如阿里巴巴团队的股权架构就是自己设定的,马云通过自己设计的股权架构成功获得了阿里巴巴的控制权,你还在等什么?

四、同股一定同权?

不一定,要看你怎么设置,只要合伙人同意,投资人同意,只要他们肯在协议书签字,你怎么设置都可以,你甚至可以只有百分一的股权,但掌握公司百分百的控制权。比如马云,刘强东都是玩股权架构的高手,他们虽然占小股,但完全控制着自己的公司而有些公司创始人被踢出去都不知道怎么回事,这就是不同股权架构设置的后果。

五、不签合同的合伙人不是初级菜鸟就是耍流氓

那些第一次创业的人不会知道股权架构的水有多深,当你跟他谈约法三章时他不仅不对你感恩,反而认为你这个人势利,人品有问题等。这是令人煞费苦心的一件事,他们毕竟是第一次,如果合伙人有吸引你的地方多花些时间解释你这么做的理由也是值得的。但你一定要警戒那种步步心机的合伙人,他们要么就是过河拆桥型,比如等你奉献了自己的技术或创意,他就会把你踢出去,如果你们制定了详细的合同,这样的事就不会发生,还有一种情况,就是创始人在股权里给你下陷阱,最后把你架空。

六、最灵活的股权架构

不要一下让团队把股权瓜分完毕,一定要预留绝大部分股权池。比如我是一个特别慷慨的创始人,我会在一开始给我的合伙人百分之五的股权,而我也只要百分之五,加上我,核心合伙人有四个,我们只占了百分之二十,另外那百分之八十怎么分配?百分之四十留给投资人,百分之十留给团队,另外百分之三十还是我们四个人的,怎么分?那就看我们的表现了,能者多得!

股权是股东基于其股东资格而享有的,从公司获得经济利益,并参与公司经营管理的权利。众多的亚马逊小卖家都是合伙人制度,不太了解股权分配。还有不少传统外贸工厂向跨境电商转型的公司,也不了解如何跟运营团队分配股权,才可以利润和效率最大化。

全球500强制造企业高管欧文今天就来告诉我们,新建跨境电商公司到底应该如何架构公司,分配股权?

Q:请你做一个简单的自我介绍。

A:我是内蒙古工业大学硕士研究生毕业,曾担任过全球500强制造企业高层管理人员,全球前十名的某直销公司中任高级业务总监兼产品讲师。曾在深圳某电商集团任职高级副总裁,推行代理商股权激励制度,一年内在全国各地成功拓展了1000+个线下加盟店,创造了行业营销的一个小小的奇迹吧。

现任深圳某电子商务有限公司CEO,背靠一个非常有实力的工厂供应商,他们的产品非常符合B2C市场的需求,同时我自己搭建了4个团队运营跨境电商,推行店长内部创业制,三个月实现全公司扭亏为盈。

Q:如何有效建立跨境电商渠道?

A:产品销售的四大行销渠道是:国内线下渠道、国内线上渠道、海外传统线下贸易,跨境电商(海外线上)四种渠道。根据国内商业模式的演变规律,跨境电商一定会是未来最主要的对外贸易形势。

要建立跨境电商渠道,首先要搭建第一阶段的团队。在这个阶段阶段,老板拥有100%的股权,并建立独立的项目部。从原公司选派一名得力干部负责筹建工作,对项目总负责。在项目建立起来后,设立产品部、人事部、物流部、财务部、运营部,这样大致的公司构架就组建起来了。

其中,前面四个部门都可以从原公司选派得力的助手,因为对工厂来说这些都是必备部门,人才没有缺口。可是,运营是传统工厂所不知道的部分,这个时候运营部的负责则就要想办法去挖掘。我个人的建议是从人才市场上公开招聘,要求具备2年以上跨境电商运营经验的人负责运营部。

现在我们来分析一下第一个阶段的固定成本。共需要项目负责人和五个部门负责人,按深圳市的薪资标准,加起来总共大约3万元/月左右。加上办公场地租金,视具体区域和面积大小来定,不过初期的办公场地不用太大。要注意,其中的财务人员的薪水,是随着具体工作而定的。最基础的财务工作约4000元左右,如果公司还需要做账、退税、预算、融资等,薪水还要更高。

Q:新建立的跨境电商公司如何保证盈利?

A:这个问题其实有问题的,初建立的团队不应该这么快考虑盈利,在初期应该考虑的应该是盈亏平衡。这有个比较可靠的标准就是:毛利保持在10%,月销售达到50万,即可达到盈亏平衡。前期3个月可能达不到,但是到半年的时候,不出意外应该就能达标了,50万的营业额是没问题,就是如何保持10%的毛利,这就要看具体的运营操作手法了。

说到这里,提一个老板们常见的问题。老板不一定要回做亚马逊,但是老板一定要会找专门运营亚马逊的人,要懂得管理运营团队。很多老板和运营之间都是按销售额进行利润分配的,这样运营团队的目标就变成了冲销售额数字,而忽略了成本和利润,最后老板会得到一个很好的销售额业绩,却没赚一分钱甚至亏钱。所以我建议,运营分成应该按照毛利来进行,老板们要优先保证利润而不是数字。

老板的目标是利润,员工的目标是KPI,老板应该要善于制定KPI。

Q:公司资金充足,但是不懂运营,该如何做跨境电商?

A:这个时候,我们可以外聘一个职业经理人担任CEO,由CEO组建运营团队做亚马逊。公司还是分为产品部、人事部、物流部、财务部、运营部5部分,人事部、财务部由董事长安排人选,其他由CEO挑选,CEO同时向股东大会负责。这里建议公司的股权结构为:董事长85%股权,管理团队15%股权。

这个时候,公司的固定成本在CEO薪水和运营团队上会有大幅度增加。CEO薪水为2-5万,运营团队人员会增加5-8倍,同时办公场地也要相应扩大。粗略估计,这个时候的运营固定成本为10万元/月左右。

这个阶段需要建立完善的团队激励制度,人人可参与的公司即时分红。标准为:毛利10%,月销售额120万,即可达到盈亏平衡。

发布者:跨境市场人,关注微信公众号【巧言电商】,转载请注明出处:http://kuamarketer.com/archives/3665.html

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